紐約芭蕾舞團版鄭俊英案

　　 　　在會場上，紐約俊英你可以看到數百人同時跳舞的超會議最熱鬧的“超舞見區域”;在《白箱》聲優體驗活動上，紐約俊英你可以在錄音棚使用專業設備和工作人員準備好的台本，給喜歡的人物配音;去年的niconico超會議還首次上演了歌舞伎舞者與Vocaloid角色合作的全新歌舞伎形態的“超歌舞伎”——初音名曲《千本櫻》與歌舞伎代表作之一的《義經千本櫻》的聯合新作《今昔饗宴千本櫻》。

畢勝從一開始就堅持不采購，芭蕾版鄭隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。從渠道製到買手製，舞團樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。

2014年5月，紐約俊英畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。畢勝說，芭蕾版鄭我不是沒激情，我是不知道該幹啥。在畢勝看來，舞團C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。雷軍對他說，紐約俊英你看看陳年的激情。大家一退休，芭蕾版鄭就是這種出海狀態。

如果做衣服，舞團肯定與凡客直接成為對手。” 2007年，紐約俊英畢勝在家裏叫了幫朋友，紐約俊英烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。嘀嘀能夠成功的關鍵，芭蕾版鄭就在於使用互聯網手段解決了車輛供給與用戶需求之間的信息不對稱，芭蕾版鄭高效的完成了駕乘雙方的匹配;而淘寶則打破了用戶購物的時間、地域限製，滿足了用戶隨時隨地比價購物的需求，所以這兩家公司也就擁有了成為巨頭的潛質。

如果一個處於高成長行業的企業同時具備獨特的行業內競爭優勢，舞團那麽在項目成熟後所獲得的超額利潤，就可以稱之為壟斷利潤。因為任何一個行業裏麵都存在競爭對手，紐約俊英行業競爭驅動因素的變革才能夠引起行業洗牌、帶來新的創業機會。這個說法其實也對，芭蕾版鄭君不見現在企業PR稿，芭蕾版鄭都喜歡強調自己的投資人團隊，騰訊、紅杉、IDG、真格、金沙江……不都是這樣麽?知名投資人對於項目確實有很強的品牌背書，但是我們更好奇的是這些投資人如何盈利呢?投資行業簡單來說就“募、投、管、退”四項工作，最重要的這個“退”字就代表了機構的盈利，我們今天就盤點下機構的各種退出方法。舞團第二種是促成標的公司和競爭優勢方合並。

嘀嘀之於專車、大疆之於無人機就是標的企業進入成熟期後具備獲取壟斷利潤的公司典範。如果是走半公共品路線，則會涉及到和城市市政管理部門的合作，一定程度會變成政府財政購買服務(PPP模式)。

大家耳熟能詳的嘀嘀合並快的/Uber、美團合並點評、58合並趕集就是這樣的情形。如果投資成功退出，估值的提高最後體現在退出價格上的，就是能夠獲得的現值收益利潤。而投資機構按照這個預期估值賣掉股權，所獲得的額外回報就是透支收益。想讓公開市場的投資者投資標的企業，必須要按照“曆史說明未來”的邏輯。

iPhone就是最好的例子，手機行業傳統的競爭驅動因素是全球化生產帶來的成本領先驅動，這樣就形成了以手機廠商、運營商為核心的硬件製造-渠道銷售機製。具有投資價值的成長期企業通常具有三個特征：處於高成長行業、具有行業內獨特的競爭優勢，和高素質的管理團隊。投資人要求企業回購股份或者直接破產清算。第一、項目是否重新定義了用戶價值。

從投資階段來看，天使投資一般投資階段是種子期，對應企業處於的階段是死亡之穀，投資風險很高。對於互聯網企業來說，走到了這一步基本上已經沒有任何回報可言了，隻能說是一種止損的方式罷了。

在這個階段的企業都處於初創期，盈利模式、團隊等都“一窮二白”，天使投資人隻能依賴自己對所投項目的理解以及兩個關鍵指標。類似於高速公路，具有公共品的特征(即具有排他性)，但也有商業性和競爭性。

所以創業投資基金一般投資期是三年，退出期在第四年左右。第三種是促成標的公司與上下遊的合並。創業投資機構的盈利(退出)方式廣義上來講：從A輪開始一直到IPO之前，都可以叫創業投資。合理預期中四個高收益不一定會必然獲得，但是創業投資機構還是會以這個邏輯去選擇項目。對於現在火熱的共享單車大戰，二線的單車公司未來可以嚐試立足區域市場，與政府合作這條路線。這就解釋了為什麽一些創業板上市公司，上市後他們的業績和股價都會有一定程度下降，然後慢慢回填。

理論上講最好的投入和退出時點是不同的。過去創業板有個三高，高溢價發行、高估值和高融資，按這個邏輯講它有一定的內在合理性。

第四種是促成標的公司走半公共品的路線。因為從概率分布的角度出發，足夠大的項目池會帶來一定水平的成功比例，結合較小的投資金額以及較早的進入時間，隻要有幾個成功的項目，就可以覆蓋前期全部的投資成本。

創投機構幫被投資企業成功地創造三年業績，曆史就能說明未來。那麽，投資人會努力促成標的公司與行業上下遊的企業進行合並，完善收購方的業務閉環，同時保證自己的回報。

如果所投公司在市場中的競爭地位較差，但是擁有獨立的高價值資源。賣掉以後就可以實現行業超額利潤、壟斷利潤、現值收益和透支收益，這就是創業投資機構的收益機製。由於信息的不對稱，未來的接盤者如果沒有意識到拐點的發生，就會按照既有投資回報趨勢預期未來，這樣就會造成預期估值高於實際估值。從供給方的角度看，好的標的公司所處行業的競爭驅動因素應該具有較大的變革。

最終，這些機構還是要通過退出機製來獲得利潤，除了階段性投資的後續輪次接盤外，創投機構實際在投資項目的時候，都是預期將來要到公開市場退出的，原因就是：“流動性溢價”——由於公開市場的標準化交易標的，例如股票，具有很強的交易效率和流動性，那麽當同樣權益麵對更多投資者的時候，其價格就會上溢，同時也更容易交易(想想一下晚高峰的嘀嘀加價就懂了)。每次勝利者的誕生都伴隨著無數競爭者的倒下，這些失敗者背後的投資人，到底該如何止這兩天，《紐約時報》一篇描寫Uber創始人卡蘭尼克跟其投資人比爾·格利博弈的文章，又把“投資人+創業者”這對好CP相愛相殺的故事推倒了台前。

比如“營收快速增長”、“市場份額快速增長”和“主營業務突出”，這些都是來說明曆史業績的指標其次是資金規劃的問題，其實沒知名度的品牌沒必要搞的這麽大而全，反而把資金分散了，多出很多不必要的開支，在不影響效率和品質的前提下能砍掉的成本全部砍掉，錢花的不在多，而在花的對不對，花出去的錢有沒有價值，要做小而精，精兵簡政!@昭惹：寫個品牌定位和運營思路看下吧。

以上三點我都做到了，也還沒有成功，可見說這話的人也不是什麽好人。出貨單下圖： 好了，就拿第一款L16A033S來說，天貓售價是199，我的毛利率是10%，那我一件衣服毛利是接近賺30元，當然這個30元還要減去固定開支，固定費用有員工工資、房租水電、辦公費用，加起來10W+/月，那麽純利潤我還剩多少呢?沒有多少了，沒有積少成多、沒有銷量就會虧得好慘，虧在庫存，虧在固定開支、虧在廣告費。

同樣的質量，同樣的麵料，款式變化一點貼在不同的牌子就是不同的價格，(同行也許會拍磚，但事實便是這樣)。不僅如此，商家還要配備運營和推廣等人員為馬先生的規則去服務，而運營推廣都是新興行業，工資巨高，水也深，不做個半年根本不知道這個人的能力怎樣，這些都是多出來的成本啊。不給天貓商家錢就沒有流量還是一起看我的這2倍的倍率是虧是賺，仔細推算過我的毛利率是10%，以下圖形剖析： 再上傳一張剛剛工廠發給我的7月份的出貨單，像這樣的單子文件夾已經一大摞了呢，去年的今年的，不要臉的欠著，不是有人說要想成功必須做到1：堅持;2：不要臉;3：堅持不要臉。@一夜恨白頭：單件成本100多，據我所知，很多知名品牌也沒有這麽高的成本，樓主做高客單，可是毛利潤率卻隻有10%，跟別人低價跑量的沒區別，這個是源頭問題要從供應鏈去改善。

運營這個職位應該如何定義?設計師不懂運營開店成功的案例太少太少了。所以馬先生才趕緊開了天貓這個平台，而天貓須得是企業，需要10萬保證金和6萬年服務費，基本條件是：一般納稅人公司(就是能開增值稅發票的公司)兩年以上;R商標兩年以上。

摘要：今年格外的與眾不同，自從大點的活動改為人工審核，就變成了內定，這點大家都心知肚明，這幾年一路跟著馬雲走過天貓，天貓的大環境變了，小二權力太大，想讓誰上活動就讓誰，要是沒有路子，搶購是絕對過不去的。所以你說呢?首先要想賺錢除了提高銷售倍率和降低庫存外，便沒有辦法了，然而提高銷售價自然會影響到銷售，由於我沒有線下大牌那麽知名，肯定不會考慮，其次占成本比重最大的就是天貓了，除了5%的扣點以外，廣告費才是它最吸金的地方，很多人不明白，為什麽要打廣告?如果不打廣告，在天貓根本就找不到這個品牌。

有少數品牌也隻有單品類的自有工廠，所以產品一般都是在專業的工廠加工生產的，然後貼上自己的商標，便是自己的品牌了。但是他會不斷塑造成功的典型，100個人死了99個1個人過得很好，外麵的人也會盯著那一個人，所以即使死了一批，會有另一批前赴後繼，但是他們絕大多數都逃脫不過炮灰的命運，這就是淘寶。

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